Sejarah mencatat pada November 2005,\r\nIndependence Air (Amerika) yang menganut strategi harga murah menyatakan\r\ndirinya bangkrut. Asetnya masih senilai 378 juta USD, tetapi hutangnya sudah\r\n455 juta USD. Saat itu hanya ada 24 juta\r\nUSD di kas perusahaan, sehingga tidak mampu lagi membiayai kegiataan\r\noperasional. Indepence Air yang berdiri sejak 1989 terpaksa merumahkan 3200\r\npegawainya. Perusahaan penerbangan ini mengikuti jejak korban sebelumnya \u2013 yang\r\njuga menerapkan strategi harga murah – dan duluan kandas seperti Delta Air,\r\nNorthwest dan United Airlines. <\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Di Indonesia, strategi\r\nharga murah juga menelan korban. Tidak punya dana operasi sehingga menghentikan\r\noperasi juga terjadi pada Mandala\r\nAirlines. Di 2010, Mandala mencoba merubah strategi bisnisnya dengan mengandalkan strategi harga murah. Perusahaan yang dulunya\r\npernah dimiliki Kostrad ini, bahkan pernah menawarkan tiket yang teramat murah:\r\nJakarta – Singapore hanya IDR 77.000 saja! Memang banyak calon penumpang yang tergiur\r\ndengan harga tiket murah ini. Pembeli tiket Mandala melonjak hebat. Di mal-mall\r\nterlihat antrian yang mengular. Kelihatannya saja banyak pembeli namun toh\r\nakhirnya tidak mampu mengejar dan menutupi hutangnya yang membengkak sampai 800\r\nmiliar….Mandala kandas juga seperti para pendahulunya. <\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Padahal ada juga\r\nperusahaan yang sukses dengan strategi ini. Lihat saja Air Asia yang sekarang merupakan jawara penerbangan\r\nbertiket murah. Awalnya Air Asia hanya\r\npunya 2 pesawat dan merugi selama 5 tahun. Baru setelah dibeli oleh Tony\r\nFernandes dan menggunakan strategi harga murah, Air Asia mampu melejit dan\r\nterbang tinggi. Yang menakjubkan, sebelumnya Tony Fernandes sendiri tidak punya \r\njam terbang yang tinggi di\r\nindustri penerbangan. Sekarang jumlah pesawat Air Asia sudah melebihi 100. Tujuan\r\npenerbangan juga bertambah, bahkan mencapai Christcurch di Selandia Baru. Segmen\r\nyang dilayani terutama adalah mereka yang peka terhadap harga. Termasuk lapisan\r\nmasyarakat yang belum pernah menggunakan transportasi udara. <\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Mengapa ada\r\nperusahaan yang sukses namun ada juga yang gagal menerapkan strategi harga\r\nmurah? <\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Mari kita telisik\r\nlebih jauh. Untuk memenangkan pertempuran bisnis, maka setiap perusahaan wajib\r\nmemiliki strategi bertempur yang disesuaikan dengan kompetensi inti. Di 1980an, Robert Waterman bersama Tom Peters dan Julien Philips – dalam\r\nartikel \u201cStructure is not Organisation”<\/em> – menegaskan bahwa strategi\r\nmemegang peranan penting dalam kesuksesan suatu bisnis. <\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Michael Porter\r\nsang mbah-nya manajemen strategi memperjelasnya, dengan menyebutkan ada 3\r\nstrategi untuk memenangkan pertempuran bisnis: strategi biaya rendah, diferensiasi\r\ndan fokus. <\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Strategi biaya\r\nrendah inilah yang menjadi landasan bagi harga murah. Namun Michael Treacy dan Fred Wiersema (1993) lebih\r\nsuka menggunakan istilah: operational excellence<\/em>. Serupa tetapi tak\r\nsama. Perusahaan yang mau sukses menganut strategi ini seharusnya mengutamakan kombinasi\r\ndari efisiensi, produktifitas dan efektifitas. Ditambah dengan operasi yang\r\nramping dan berbiaya rendah. Juga harus menggunakan supply chain management<\/em>,\r\ntanpa tambahan asesoris dan harus mencapai skala ekonomi tertentu. Unsur pelayanan\r\nterhadap konsumennya cukup yang standard saja dan tidak perlu terlalu wah.\r\nKultur organisasinya jelas harus berbeda, yakni \r\nberfokus kepada proses yang efisien dan kerjasama tim yang disiplin. <\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Jangan lupa bahwa\r\npenganut strategi ini mengharuskan pegawainya untuk bekerja multitasking<\/em>.\r\nSatu orang harus bersedia menangani banyak pekerjaan, sehingga biaya produksi\r\ndapat ditekan. Karenanya tidaklah mengherankan kalau pegawai di perusahaan yang\r\nmenerapkan strategi ini, diharuskan menangani pekerjaan dari A sampai Z, walau\r\ngajinya biasa-biasa saja. Nah itulah rahasia suksesnya….<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Coba kita lihat cara\r\nkerja Air Asia. Kultur yang dibangun adalah: efisiensi, dan dimulai dari level\r\nyang paling atas. Tengok saja ruang kerja Tony Fernandes yang mungil, mungkin\r\nyang terkecil dan tentunya paling hemat antara seluruh maskapai\r\n<\/em>di dunia. Tak heran yang dibawahnya juga nurut, misalnya pramugari Air\r\nAsia juga tangkas berfungsi sebagai cleaning service<\/em>. Fast ground turn around<\/em> juga diterapkan\r\nAir Asia dengan benar. Mereka disiplin mengikuti pedoman sukses strategi operational\r\nexcellence.<\/em><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Namun jangan langsung tergiur akan kisah sukses ini. Sejatinya\r\nstrategi harga murah ini juga rentan terhadap kegagalan apalagi jika tidak\r\nmemperhatikan faktor: <\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Pertama, strategi biaya murah sebenarnya juga butuh dana\r\nbesar diawal. Perlu investasi IT dan infrastuktur yang diharapkan akan mendorong\r\nefisiensi dan produktifitas. Karenanya\r\nperusahaan yang ingin menerapkan strategi ini harus punya \u201dnapas panjang\u201d jika\r\ningin selamat. Para pemegang saham juga harus sadar dan berani investasi besar\r\ndi awal. Masalahnya banyak pemegang saham yang setengah hati, jadi akibatnya\r\nmalah rontok di tengah jalan. <\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Kedua, waktu\r\ntransisi yang lumayan panjang. Perubahan strategi juga perlu waktu untuk kesiapan\r\nsistem, struktur organisasi dan mental pegawai. Jikalau pegawai tidak siap\r\nbekerja A to Z, maka mereka tidak bekerja dari hati. Hanya sekedar menjalankan\r\nrutinitas. Hal ini akan berdampak pada \u201dbody languange\u201d mereka saat berhadapan\r\ndengan konsumen. Jelas konsumen akan membaca \u201dkeengganan melayani \u201d dari\r\npegawai yang tampil cemberut dan pelit senyum. <\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Ketiga, harus ada\r\nkomitmen dari pucuk pimpinan atas agar menunjukkan budaya efisien. Para\r\npegawaipun harus dilatih agar bekerja secara efisien dan harus mampu melakukan\r\nbeberapa pekerjaan sekaligus. Disini masalahnya muncul….pegawai yang sudah\r\nterbiasa bekerja di strategi pelayanan medium akan kesulitan beradaptasi jika\r\nbekerja di lingkungan strategi biaya murah. Mereka tidak terbiasa multi\r\ntasking<\/em>. Pasti ada pegawai yang kedodoran dan ngomel-ngomel dibelakang\r\nlayar. <\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Keempat, terlalu\r\nfokus ke pengurangan biaya dapat menyebabkan pelanggan merasa kecewa. Pelanggan\r\nmemang mengharapkan harga murah, tetapi harus dibarengin juga dengan pelayanan\r\natau manfaat yang masih berada di ambang batas kewajaran. Jika pelayanan atau\r\nmanfaat ini diturunkan lagi, mereka malah akan kecewa. <\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Lessons to learn.<\/strong> Strategi harga murah butuh komitmen yang kuat dari pucuk pimpinan perusahaan dan pemegang saham. Sudah banyak jatuh korban karena salah kaprah dalam penerapannya. Semoga dengan mencermati faktor penyebab kegagalan diatas, perusahaan anda bukan korban yang berikutnya…<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Senior Corporate\r\nAdvisor<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Daniel Saputro dan\r\ntim BusinessBuddy Int memiliki pengalaman 21 tahun dalam perbaikan kinerja\r\nperusahaan. Kami aktif memberikan pembekalan maupun konsultasi terutama di\r\nbidang transformasi dan manajemen perubahan di 4 area yakni: Business Model\r\n(termasuk Balanced Scorecard dan Strategy Map) \r\n\u2013 People Development \u2013 Process \u2013\r\nCulture Internalization, yang mengarah ke Auto Pilot System.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Nuqul Group\r\n(Yordania) dan Banpu (Thailand) adalah contoh perusahaan internasional yang\r\ntelah menggunakan jasa konsultasinya. Di dalam negeri, Daniel menjadi konsultan\r\nbagi banyak perusahaan maupun institusi pemerintah. Di antaranya Jamsostek, Bea\r\nCukai, Sekretariat DPR, Jasa Sarana BUMD Jabara, BioFarma Bandung, Kementerian\r\nKeuangan PUSINTEK, Pertamina, LPP BUMN di Jogja dan BTN.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Perusahaan swasta\r\nnasional sering menunjuk Daniel sebagai konsultan. Sebut saja Indocement,\r\nTriputra, Bosowa (Makasar), Tunas Ridean Group, MusimMas (Medan), Capella\r\n(Medan), CPSSoft, ILP, Darya Varia, KPUC (Samarinda), Medifarma, Prafa.\r\nIndospring (Surabaya) dan Acer (Jakarta) , Infomedia dan Sentul City. Beliau\r\njuga aktif memberikan pelatihan di Chevron, Astra, Commonwealth Bank, TOTAL EP,\r\nHolcim dan banyak lainnya<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Di sisi lain,\r\nDaniel Saputro juga memiliki minat yang besar terhadap dunia pendidikan. Karena\r\nitu, kini, dia aktif menjadi fasilitator MiniMBA serta pengajar mata kuliah\r\nbisnis dan pemasaran di program S2. Daniel juga menggunakan tulisan sebagai\r\nsarana untuk membagikan ilmunya. Ia menjadi kontributor untuk Tabloid KONTAN,\r\nSwa, dan Jakarta Post.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Untuk Family\r\nBusiness, kami membantu suksesi dan transformasi menuju perusahaan yang lebih professional. Dengan\r\ncara membentuk Leadership yang profesional dan menggunakan KPI berbasis balanced Scorecard.<\/p>\r\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Sejarah mencatat pada November 2005, Independence Air (Amerika) yang menganut strategi harga murah menyatakan dirinya bangkrut. Asetnya masih senilai 378 juta USD, tetapi hutangnya sudah 455 juta USD. Saat itu hanya ada 24 juta USD di kas perusahaan, sehingga tidak mampu lagi membiayai kegiataan operasional. Indepence Air yang berdiri sejak 1989 terpaksa merumahkan 3200 pegawainya. …<\/p>\nPenulis :<\/h4>\r\n\r\n\r\n\r\n
Daniel Saputro, MM., MBA. <\/strong><\/h3>\r\n\r\n\r\n\r\n