Pemimpin harusnya bervisi\r\nbesar. Lihat saja Martin Luther King\r\nyang punya Visi mengakhiri diskriminasi ras. Visinya, dinyatakan pada 250.000\r\norang di Washington D.C. pada 28 Agustus 1963: \u2019\u2019 Aku bermimpi \u2026\u2026\u2026 kelak anak lelaki\r\n dan perempuan hitam akan berjalan\r\nseiring dengan anak lelaki dan perempuan\r\nputih, seperti saudara dan saudari. \u201c Setelah menunggu 46 tahun – impiannya terwujud – saat Barack Obama dilantik jadi Presiden AS\r\nke-44 di 2009. Mimpi menjadi\r\nkenyataan …<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Visi juga mutlak\r\ndibutuhkan oleh pemimpin bisnis. Visi inilah yang\r\nmembuat Bill Gates sukses dan kaya raya. “A computer on every desk and in <\/em>every <\/em>home<\/em>,”<\/em>\r\nkatanya pasti. Alhasil, software besutannya menguasai 89,02% pangsa pasar di\r\nMaret 2012. Tak heran kalau harta Bill Gates mencapai US$ 54 miliar (Rp 487 triliun), hampir\r\nsetara dengan separuh APBN Indonesia 2011 (Rp 1.23 triliun). Hebat ya, harta 1 orang sama dengan setengah anggaran Negara yang berpopulasi 240 juta jiwa!<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Visi harus didorong oleh strategic thinking<\/em> oleh\r\nlapisan berikutnya. Andrew Groove \u2013 mantan CEO Intel – memiliki visi: penghasil\r\nmicroprocessor yang selalu unggul. Visi ini dikomunikasikan kepada seluruh\r\njajaran dalam perusahaannya \u2013 termasuk level manager. Sehingga mereka memilik strategic\r\nthinking<\/em> dan termotivasi untuk dapat berpikir kreatif dan menciptakan\r\npembaharuan. Hasilnya? Walau\r\ndihajar oleh Apple dan AMD, Intel sampai sekarang tetap termasuk pemimpin pasar\r\n.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Terlihat dari\r\ncontoh kasus diatas, pemikiran strategis seorang Andrew Groove secara\r\nsistematis ditularkan ke level bawahnya. Jadi mereka pun mengerti hendak dibawa\r\nkemana perusahaan tempatnya bekerja. Penjabaran visi ini sangat penting karena\r\nlevel dibawahnya perlu disadarkan mengapa mereka harus bekerja keras. Orang bijak\r\nberkata: \u201d What<\/em> dan How<\/em> itu penting, tetapi lebih penting lagi\r\nkalau tim kita mengerti Why I work<\/em>. Jadi level non-direksi pun perlu strategic\r\nthinking.<\/em> Tujuannya agar mereka\r\nbekerja dari hati karena tahu tujuan organisasi. Jadi bukan karena rutinitas belaka.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Di Indonesia dalam\r\n2 tahun terakhir ini, ada hal yang menarik. Para top management juga mulai\r\nmenyadari. Terjadi jurang yang lebar, antara mereka dengan level yang lebih\r\nbawah. Jikalau para top\r\nmanagement<\/em> sibuk memikirkan masa depan perusahaan, kelihatannya para middle\r\nmanager<\/em> dan supervisor<\/em> hanya berkutat menangani masalah operasional\r\nsaja. Tanpa mau terlibat\r\natau minimal memikirkan juga masa depan perusahaan. Tak heran, banyak pegawai\r\nyang hanya sekedar datang, duduk, bekerja lalu pulang. Tidak terlihat keterlibatan emosional dengan\r\nmasa depan perusahaan. Lantas, apa sebenarnya peranan masing-masing di\r\nperusahaan?<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Secara singkat,\r\nperanan top level management<\/em> sampai frontliner<\/em> dapat dipetakan\r\nsebagai berikut: <\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Define. <\/strong>Peranan\r\nCEO dan pemilik bisnis adalah mendefinisikan: what business are we in ? <\/em> Di bisnis apa kita berada? Tujuannya jelas,\r\nyakni agar bisa focus dan tidak keluar rel. Inilah rahasia mengapa ada 2 grup\r\nbesar mampu beromzet triliunan. Dalam penyusunan\r\nBlue Print perusahaan, pertanyaan penting ini selalu muncul di awal diskusi. Lalu\r\nBlue Print ini disosialisasikan dan dinternalisasikan sampah ke level bawah.\r\nJadi terdapat komunikasi menuju arah\r\nyang sama bagi setiap individu dalam organsisasi. <\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Setelah itu, CEO bersama pemilik bisnis wajib menyusun\r\ntarget organisasi dan bagaimana mencapainya. Walau demikian tugas mereka belum\r\nselesai. Mereka juga harus putar otak untuk menentukan what business should\r\nwe in for the future<\/em>. Salah\r\nmemilihnya bisa berakibat fatal. Lihat saja Nokia yang sempat salah\r\nmempertahankan O\/S Symbian. Atau Kodak yang sudah terkapar bangkrut karena tak\r\nmampu membaca tanda jaman.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Bagaimana penerapannya di Indonesia? Minggu lalu kami\r\nmenangani suatu perusahaan yang sedang mengejar omzet 1,3 Triliun. Ini\r\nmerupakan target kenaikan sebesar 20% dari tahun sebelumnya. Untuk mengejar target ini, maka top management <\/em>telah\r\nmencanangkan banyak gebrakan, antara lain : Pertama: Menambah unit usaha dari 3 menjadi 7 unit\r\nbisnis. Kedua: Mengurangi biaya dan memaksimalkan asset. Ketiga: Go Public di\r\ntahun 2013, untuk mendapatkan dana segar dan murah tentunya .<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Direct.<\/strong> Masalahnya apakah semua lapisan bawah mengerti? Untuk\r\nitulah pentingnya peranan para Direktur dan Senior Manager. Mereka seharusnya\r\nbahu membahu dengan CEO untuk mengarahkan lapisan dibawahnya agar bergerak dan\r\nbersinergi menuju arah yang sama. Sayangnya karena adanya unsur kepentingan\r\nlain, seringkali para direktur ini malah menjadi pesaing dari CEO. Mereka\r\nmenciptakan silo-silo yang menguntungkan dirinya sendiri. Bahkan pak Dahlan\r\nIskan pernah mengungkit hal ini pada sebuah seminar bersama penulis. Bukannya\r\nbersinergi malah mereka saling menjatuhkan…Untuk itulah diperlukan adanya Shared\r\nKPI<\/em> dan \u201dAjang Rembuk\u201d yang akan menjadi pengikat kebersamaan antara\r\nDirektur dan CEO, baik secara rasional maupun emosional. Sudahkah organisasi\r\nanda melakukannya? <\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Develop.<\/strong> Peranan Middle Manager lain lagi. Tugas utamanya adalah\r\nmembangun \u201djembatan\u201d antara frontliner<\/em> dengan top management<\/em>.\r\nJadi mereka seharusnya membangun kompetensi bawahannya agar mampu mengerjakan\r\ntugas-tugas sesuai yang diamanatkan oleh top management<\/em>. Disini perlu\r\nsekali alat bantu seperti DiSC agar Middle Manager mampu berkomunikasi secara\r\nefektif dengan bawahannya. Walau bukan tugas utama mereka untuk berpikir strategis,\r\nnamun jikalau dibekali kemampuan berpikir strategis, tentunya mereka lebih\r\nmudah menterjemahkan pemikiran top management<\/em>, sehingga niat akhir \u2013\r\nagar mereka bekerja dari hati \u2013 dapat tercapai.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Deliver. <\/strong>Nah di level supervisor, fungsi utamanya adalah menyampaikan\r\npenugasan kerja kepada frontliner.<\/em> Kalau hanya menyampaikan what<\/em>\r\ndan how<\/em> sih gampang, namun ingat bahwa manusia akan bekerja dari hati\r\njikalau mereka mengerti mengapa pekerjaan ini harus dilakukan. Masih ingat kisahnya\r\ntukang sapu dalam projek Apolo ke bulan? <\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Lessons learned.<\/strong> Niat baik top management sering kali tidak dimengerti oleh lapisan yang lebih bawah. Akibatnya: terjadilah mispersepsi yang berujung pada kegagalan eksekusi . Perlu adanya perubahan paradigma. Sertakan level manager operational dalam kegiatan yang bersifat strategic thinking.<\/em> Ini yang telah dilakukan oleh Jasa Sarana, Infomedia, Indospring, Tunas Ridean dan lainnya. Sudahkah perusahaan anda melakukannya? <\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Senior Corporate\r\nAdvisor<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Daniel Saputro dan\r\ntim BusinessBuddy Int memiliki pengalaman 21 tahun dalam perbaikan kinerja\r\nperusahaan. Kami aktif memberikan pembekalan maupun konsultasi terutama di\r\nbidang transformasi dan manajemen perubahan di 4 area yakni: Business Model\r\n(termasuk Balanced Scorecard dan Strategy Map) \r\n\u2013 People Development \u2013 Process \u2013\r\nCulture Internalization, yang mengarah ke Auto Pilot System.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Nuqul Group\r\n(Yordania) dan Banpu (Thailand) adalah contoh perusahaan internasional yang\r\ntelah menggunakan jasa konsultasinya. Di dalam negeri, Daniel menjadi konsultan\r\nbagi banyak perusahaan maupun institusi pemerintah. Di antaranya Jamsostek, Bea\r\nCukai, Sekretariat DPR, Jasa Sarana BUMD Jabara, BioFarma Bandung, Kementerian\r\nKeuangan PUSINTEK, Pertamina, LPP BUMN di Jogja dan BTN.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Perusahaan swasta\r\nnasional sering menunjuk Daniel sebagai konsultan. Sebut saja Indocement,\r\nTriputra, Bosowa (Makasar), Tunas Ridean Group, MusimMas (Medan), Capella\r\n(Medan), CPSSoft, ILP, Darya Varia, KPUC (Samarinda), Medifarma, Prafa.\r\nIndospring (Surabaya) dan Acer (Jakarta) , Infomedia dan Sentul City. Beliau\r\njuga aktif memberikan pelatihan di Chevron, Astra, Commonwealth Bank, TOTAL EP,\r\nHolcim dan banyak lainnya<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Di sisi lain,\r\nDaniel Saputro juga memiliki minat yang besar terhadap dunia pendidikan. Karena\r\nitu, kini, dia aktif menjadi fasilitator MiniMBA serta pengajar mata kuliah\r\nbisnis dan pemasaran di program S2. Daniel juga menggunakan tulisan sebagai\r\nsarana untuk membagikan ilmunya. Ia menjadi kontributor untuk Tabloid KONTAN,\r\nSwa, dan Jakarta Post.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Untuk Family\r\nBusiness, kami membantu suksesi dan transformasi menuju perusahaan yang lebih professional. Dengan\r\ncara membentuk Leadership yang profesional dan menggunakan KPI berbasis balanced Scorecard.<\/p>\r\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Pemimpin harusnya bervisi besar. Lihat saja Martin Luther King yang punya Visi mengakhiri diskriminasi ras. Visinya, dinyatakan pada 250.000 orang di Washington D.C. pada 28 Agustus 1963: \u2019\u2019 Aku bermimpi \u2026\u2026\u2026 kelak anak lelaki dan perempuan hitam akan berjalan seiring dengan anak lelaki dan perempuan putih, seperti saudara dan saudari. \u201c Setelah menunggu 46 tahun …<\/p>\nPenulis :<\/h4>\r\n\r\n\r\n\r\n
Daniel Saputro, MM., MBA. <\/strong><\/h3>\r\n\r\n\r\n\r\n