Manajemen SDM sebagai Kontributor Bisnis Strategis
Salah satu perubahan yang paling penting dalam penekanan dari manajemen SDM dalam beberapa tahun terakhir telah menjadi pengakuan HR sebagai kontributor bisnis strategis. Bahkan organisasi yang tidak-untuk-profit, seperti badan layanan pemerintah atau sosial, harus mengelola sumber daya manusianya lebih penting dan dengan cara “orientasi bisnis”. Berdasarkan penelitian dan tulisan-tulisan dari sejumlah sarjana, termasuk David Ulrich dari University of Michigan, pentingnya SDM menjadi mitra bisnis strategis telah ditekankan. Penekanan ini memiliki beberapa aspek. (Manajemen SDM)
Meningkatkan Kinerja Organisasi
Kinerja organisasi dapat dilihat pada seberapa efektif produk atau jasa dari organisasi yang dikirim ke pelanggan. Sumber daya manusia dalam organisasi adalah orang-orang yang merancang, memproduksi, dan memberikan layanan tersebut. Oleh karena itu, salah satu tujuan dari manajemen SDM adalah untuk menetapkan kegiatan yang berkontribusi terhadap performance. Dengan demikian SDM profesional membenarkan klaim bahwa mereka berkontribusi keberhasilan strategis dalam organisasi. (Manajemen SDM)
KETERLIBATAN DALAM PERENCANAAN STRATEGIS
Integral untuk menjadi mitra strategis bagi SDM untuk memiliki “kursi di meja” yaitu ketika perencanaan organisasi strategis sedang dilakukan. Strategis, maka, sumber daya manusia harus dilihat dalam konteks yang sama seperti keuangan, teknologi, dan sumber daya lainnya yang dikelola dalam organisasi. Misalnya, tim perencanaan strategis pada satu pengecer konsumen sedang mempertimbangkan penetapan tujuan strategis untuk memperluas jumlah toko sebesar 25% dan bergerak secara geografis ke daerah yang baru. Eksekutif HR memberikan informasi tentang ketersediaan tenaga kerja dan tingkat upah untuk masing-masing daerah dan direkomendasikan bahwa rencana diturunkan karena pasar tenaga kerja yang ketat untuk mempekerjakan karyawan di tingkat upah sesuai dengan rencana keuangan yang sedang dipertimbangkan. Ilustrasi profesional HR ini berpartisipasi dalam perencanaan strategis yang sedang terlihat akan lebih sering dalam organisasi sekarang daripada di masa lalu. (Manajemen SDM)
PENGAMBILAN KEPUTUSAN PADA PENGGABUNGAN, AKUISISI, dan PENGURANGAN
Dalam Industri saat ini, organisasi bergabung dengan atau mengakuisisi perusahaan lain. Salah satu ilustrasi utama adalah industri perbankan dan jasa keuangan, di mana kombinasi dari bank telah mengakibatkan perubahan di Bank of America, Wells Fargo, Nations Bangsa, First Union, dan lain-lain baik yang besar dan kecil. Penggabungan Chrysler dan Daimler-Benz telah memiliki implikasi signifikan bagi industri otomotif. Banyak contoh lain dapat dikutip juga. (Manajemen SDM)
Dalam semua penggabungan dan akuisisi ada banyak masalah SDM yang terkait dengan budaya organisasi gabungan dan operasi. Jika mereka dipandang sebagai kontributor strategis, HR profesional akan berpartisipasi dalam diskusi sebelum manajemen tertinggi membuat keputusan akhir. Sebagai contoh, dalam sebuah perusahaan dengan 1.000 karyawan, Wakil Presiden Sumber Daya Manusia menghabiskan satu minggu di setiap perusahaan yang diusulkan untuk menggabungkan atau mengakuisisi untuk menentukan apakah “budaya perusahaan” dari dua entitas yang kompatibel. Dua akuisisi potensial yang layak secara finansial tidak dibuat karena ditetapkan bahwa organisasi tidak akan terhubung baik dan bahwa beberapa karyawan berbakat di kedua organisasi mungkin akan berhenti. Namun menurut salah satu survei dari 88 perusahaan, tingkat keterlibatan oleh profesional HR tidak biasa. Penelitian tersebut menemukan bahwa kurang dari sepertiga dari mereka yang terlibat dalam penggabungan yang disurvei yang telah memadai dianggap masalah SDM. (Manajemen SDM)
MENDESAIN ULANG ORGANISASI DAN PROSES KERJA
Hal ini juga ditetapkan dalam proses perencanaan strategis dimana struktur organisasi mengikuti perencanaan strategis. Implikasi dari konsep ini adalah bahwa perubahan dalam struktur organisasi dan bagaimana pekerjaan dibagi menjadi pekerjaan yang harus menjadi sarana bagi organisasi untuk mendorong ke arah rencana dan tujuan strategis. Sebuah pemahaman lengkap tentang sumber strategis dari keunggulan kompetitif bagi sumber daya manusia harus mencakup analisis kekuatan dan kelemahan internal dari sumber daya manusia dalam suatu organisasi. Semua itu didalam manajemen SDM harus orang-orang yang bekerja dengan operasi eksekutif dan seorang manajer untuk merevisi organisasi dan komponen-komponennya. Ulrich mengibaratkan kebutuhan ini seperti arsitek organisasi. Dia menunjukkan bahwa manajer SDM harus berfungsi sebanyak yang arsitek lakukan ketika mendesain ulang bangunan. Dalam peran ini profesional HR mempersiapkan cara-cara baru untuk menyelaraskan organisasi dan bekerja dengan daya dorong strategis masing-masing unit bisnis. (Manajemen SDM)
MEMASTIKAN AKUNTABILITAS KEUANGAN UNTUK HASIL SDM
Bagian akhir dari link manajemen SDM terhadap kinerja organisasi adalah untuk menunjukkan secara berkelanjutan bahwa kegiatan HR dan upaya memberikan kontribusi pada hasil keuangan organisasi. Secara tradisional, HR dipandang sebagai aktivitas berorientasi, berfokus pada apa yang dilakukan, bukan pada biaya keuangan dan manfaat yang dihasilkan dari upaya HR. Misalnya, di suatu perusahaan direktur HR dilaporkan setiap bulan kepada senior manajemen berapa banyak orang yang dipekerjakan dan berapa banyak yang meninggalkan organisasi. Namun, senior manajer menjadi semakin khawatir tentang berapa lama perusahaan kosong dan tingkat turnover tinggi dalam pekerjaan pelayanan pelanggan. Seorang direktur SDM baru dipekerjakan untuk melakukan penelitian yang mendokumentasikan biaya kehilangan layanan pelanggan. Direktur HR kemudian meminta dana untuk menaikkan upah untuk layanan pelanggan dan juga menerapkan program insentif bagi karyawan. kemudian, program pelatihan layanan pelanggan baru dikembangkan. Setelah satu tahun direktur HR mampu mendokumentasikan keuntungan bersih sebesar $ 150.000 dalam pengurangan omset dan biaya perekrutan yang lebih rendah untuk perwakilan layanan pelanggan. (Manajemen SDM)
Dalam profesional SDM terakhir dibenarkan keberadaan mereka dengan menghitung aktivitas dan tugas yang dilakukan. Untuk menjadi kontributor strategis, HR profesional harus mengukur apa kegiatan mereka memproduksi hasil organisasi, khususnya sebagai laba atas investasi dalam pengelolaan SDM resources. Manusia yang fokus pada kinerja tinggi pada praktek kerja telah dikaitkan dengan kinerja keuangan yang lebih baik dari organisasi. (Manajemen SDM)
Pergeseran ini untuk menjadi kontributor bisnis strategis mensyaratkan bahwa semua kegiatan HR diperiksa dan dibenarkan sebagai hasil produksi dan nilai organisasi. Gambar 1-6 menunjukkan prioritas HR menurut survei terbaru dari eksekutif HR. Misalnya, pelatihan harus dibenarkan oleh peningkatan pada kemampuan karyawan dan nilai pelatihan yang menghasilkan hasil organisasi yang lebih besar. Singkatnya, HR harus membenarkan keberadaannya sebagai kontributor organisasi, dan bukan hanya sebagai pusat biaya. (Manajemen SDM)
Memperluas Pokok Manusia
Tujuan lain bagi mereka yang berfokus pada manajemen SDM, serta eksekutif operasi dan manajer, adalah untuk meningkatkan sumber daya manusia organisasi. Pokok manusia adalah total nilai sumber daya manusia untuk organisasi. Juga kadang-kadang disebut sebagai pokok intelektual, itu terdiri dari orang-orang dalam organisasi dan apa kemampuan yang mereka miliki dan dapat memanfaatkan dalam pekerjaan mereka. (Manajemen SDM)
Sebuah bagian penting dari perluasan pokok manusia adalah dengan memanfaatkan bakat semua orang di dalam organisasi dan untuk membawa yang terbaik dari populasi yang beragam di luar. Karena demografi pergeseran dalam angkatan kerja, manajemen SDM harus dibangun untuk memaksimalkan kemampuan dari semua sumber daya manusia yang beragam. Dengan demikian, HR profesional harus mereka yang memastikan bahwa semua orang, terlepas dari keadaan hidup mereka atau latar belakang, disediakan kesempatan untuk mengembangkan kemampuan mereka. (Manajemen SDM)
MENARIK DAN MEMPERTAHANKAN SDM
Sebagai kontributor bisnis strategis, HR profesional harus memastikan pasokan yang cukup dari orang-orang dengan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengisi pekerjaan organisasi. Berbagai ahli pokok manusia memperkirakan kekurangan keterampilan untuk organisasi AS yang akan menyaingi mereka kecuali lebih banyak investasi dilakukan dalam pokok manusia. Jika tren yang menyebar seperti yang diperkirakan, mampu menarik orang untuk organisasi dengan kemampuan yang diperlukan saat ini membutuhkan lebih banyak perencanaan dan pelaksanaan kreatif daripada di masa lalu. Misalnya, di sebuah perusahaan perangkat lunak komputer, pertumbuhan dibatasi oleh kekurangan programmer dan sistem analis. Perusahaan berencana untuk membuka fasilitas baru di negara lain sehingga pasar tenaga kerja yang berbeda dapat disadap, dan direktur HR mengepalai tim situs-seleksi. (Manajemen SDM)
HR PERSPEKTIF
Ketersediaan Tenaga Kerja – Mengetatkan Sekarang dan Mendapatkan Lebih buruk
Michael Ottenweller dapat memberitahu Anda tentang pasar tenaga kerja ketat -langsung. Bisnis fabrikasi logam milik keluarga di Fort Wayne, Indiana, telah menolak kontrak dengan Caterpillar mulai nilai dari $ 3 sampai $ 6 juta. Dia tidak punya pilihan – dia hanya tidak bisa menemukan pekerja yang cukup untuk melakukan pekerjaan. Bahkan, seluruh Midwestern Amerika Serikat tingkat pengangguran rendah telah mengakibatkan banyak lowongan pekerjaan akan terisi. Akibatnya, beberapa perlambatan pertumbuhan ekonomi telah dimulai. (Manajemen SDM)
Untuk menemukan bukti jelas bahwa adanya kekurangan tenaga kerja, satu yang perlu pergi tapi tidak lebih jauh dari banyak pusat perbelanjaan, toko, atau toko ritel lainnya. Pekerjaan yang tersedia di industri ritel biasanya membayar lebih sedikit dan kurang menarik daripada pekerjaan di beberapa industri lainnya. Akibatnya, karyawan ritel direkrut oleh perusahaan teknologi tinggi yang menawarkan lebih banyak uang, manfaat yang lebih baik, dan kerja yang berbeda. Kekosongan dalam bisnis ritel staf dapat sangat jelas bagi pelanggan yang harus menunggu untuk layanan atau yang menemukan pegawai dengan sedikit pengetahuan tentang barang dagangan.(Manajemen SDM)
Tapi mungkin ada segmen ekonomi telah merasakan kekurangan tenaga kerja lebih dari industri angkutan truk. Jumlah angkutan truk berkembang pesat dan diproyeksikan terus meningkat di 2004. Kebutuhan industri dari 300.000 ke 500.000 driver baru setiap tahun. Tingkat turnover berkisar dari 80% sampai 200%. Dalam banyak perusahaan angkutan truk driver yang teratur akan melompat ke pesaing untuk lebih banyak uang. Kondisi kerja akan menghabiskan sampai 14 hari di jalan, tidur di truk, dan jarang berada di rumah tidak akan menarik bagi banyak pekerja. Diperkirakan 50.000 pengemudi truk meninggalkan industri setiap tahun dan 300.000 pekerjaan saklar dalam industri. Tenggat waktu yang semakin ketat, hanya lima jam tidur per malam, dan pemantauan kerja di jalan yang dilengkapi dengan satelit membuat driver kurang puas dengan pekerjaan yang digunakan untuk mencintai kebebasan “ksatria dari jalan.” Dengan meningkatnya permintaan untuk driver memiliki tekanan ke atas yang tak terelakkan pada upah. Mulai gaji tahunan rata-rata $ 34.000 dan banyak perusahaan membayar $ 55.000 atau di atas untuk driver berpengalaman. Bonus khusus retensi, insentif keselamatan, dan strategi lainnya yang digunakan untuk menarik dan mempertahankan driver. (Manajemen SDM)
Dalam banyak industri lain ketersediaan tenaga yang cukup dengan kemampuan dan pengalaman yang diperlukan adalah masalah juga. Berdasarkan populasi dan tenaga kerja saat proyeksi, kekurangan pekerja mungkin tumbuh di tahun-tahun mendatang. (Manajemen SDM)
Sebagai HR Perspektif menunjukkan, di banyak lokasi geografis di Amerika Serikat dan di banyak pekerjaan, sulit untuk menemukan pekerja berkualitas yang cukup dengan kemampuan yang diperlukan. Sopir truk, tukang las, insinyur perangkat lunak komputer, asisten hukum, dan banyak orang lain yang hanya beberapa pekerjaan yang kesulitan dalam merekrut telah terjadi. Dalam banyak lokal geografis di Amerika Serikat, tingkat pengangguran resmi telah di bawah 3%, yang menciptakan tekanan staf lebih. (Manajemen SDM)
Untuk memenuhi tantangan kepegawaian, HR profesional menggunakan lebih banyak pilihan. Secara tradisional, pekerjaan dilakukan oleh orang-orang sebagai karyawan. Semakin hari, pekerjaan dilakukan oleh pekerja independen kontrak, konsultan, pekerja sementara, dan lain-lain yang bukan karyawan dari organisasi. Mengembangkan kebijakan, negosiasi kontrak, mengevaluasi pemasok kepegawaian, dan pemantauan kinerja non-karyawan yanh membutuhkan peran yang lebih luas daripada ketika, semua pekerja adalah karyawan. (Manajemen SDM)
Tapi merekrut dan memilih karyawan baru hanya bagian dari tantangan. Kegiatan HR dalam organisasi harus direvisi untuk mempertahankan karyawan. Untuk setiap karyawan yang tidak meninggalkan organisasi untuk pekerjaan baru di tempat lain, yang satu kurangnya karyawan yang harus direkrut dari luar. Oleh karena itu, penekanan yang signifikan sedang ditempatkan untuk menjaga karyawan yang ada dan memberikan peluang pertumbuhan bagi mereka. (Manajemen SDM)
MENGEMBANGKAN KEMAMPUAN SUMBER DAYA MANUSIA
Modal manusia dalam organisasi sangat berharga karena kemampuan yang orang-orang miliki. Sebagai bagian dari peran strategis, manajer SDM sering bertanggung jawab untuk memperluas kemampuan sumber daya manusia dalam sebuah organisasi. Saat ini, penekanan sedang difokuskan pada kompetensi bahwa karyawan dalam organisasi memiliki dan akan perlu untuk organisasi untuk berkembang di masa depan. (Manajemen SDM)
Manajemen SDM harus memimpin dalam mengembangkan kompetensi yang dimiliki karyawan dalam beberapa cara. Pertama, kemampuan yang dibutuhkan harus diidentifikasi dan dikaitkan dengan kerja yang dilakukan dalam organisasi. Identifikasi ini sering membutuhkan kerjasama aktif antara profesional HR dan manajer operasi. Selanjutnya, kemampuan masing-masing karyawan banyak dinilai. Pendekatan ini mensyaratkan bahwa kompetensi dan kedalaman mereka berkompetensi diidentifikasi. Sebagai contoh, dalam sebuah perusahaan dengan 100 karyawan, direktur SDM mengembangkan rencana karir dan grafik suksesi untuk menentukan apakah perusahaan memiliki sumber daya manusia yang cukup untuk mengoperasikan dan mengelola pertumbuhan 70% mengharapkan selama empat tahun mendatang. (Manajemen SDM)
Setelah perbandingan “celah” antara kemampuan yang dibutuhkan dalam organisasi dan orang-orang yang ada di karyawan diidentifikasi, maka kegiatan pelatihan dan pengembangan harus dirancang. Fokusnya seluruhnya menyediakan bimbingan kepada karyawan dan menciptakan kesadaran kemungkinan pertumbuhan karir dalam organisasi. Bagi banyak orang, terus meningkatkan kemampuan mereka dan mengetahui bahwa ada peluang pertumbuhan dalam organisasi dapat menyebabkan kepuasan kerja yang lebih besar dan lamanya pekerjaan dengan organisasi itu. (Manajemen SDM)
IDENTIFIKASI DAN MENGHARGAI KINERJA
Sistem penghargaan formal dalam organisasi harus selaras dengan tujuan strategis bagi organisasi. Penting bahwa modal manusia dalam organisasi dihargai kompetitif untuk kemampuan mereka. Saat ini, banyak organisasi yang menekankan kompensasi berdasarkan individu, tim, dan kinerja organisasi. Jika kinerja akan ditekankan, maka cara untuk mengidentifikasi kinerja karyawan harus dikembangkan atau ditinjau. Hal ini terutama berlaku ketika karyawan bekerja dalam tim atau jika supervisor dan manajer mereka berada di tempat lain. (Manajemen SDM)
Setelah kinerja karyawan telah diukur, ini harus dikaitkan dengan program kompensasi. Tidak seperti program kompensasi tradisional yang menyediakan “biaya hidup” atau lainnya diseluruh sisi lain kenaikan gaji, SDM harus mengembangkan dan menerapkan lebih pada orientasi penghargaan kinerja program. Dalam hal ini mereka harus melayani sebagai agen perubahan karena meningkatnya kompleksitas masalah kompensasi. (Manajemen SDM)
Gaji pokok untuk banyaknya pekerjaan dan bidang telah meningkat lebih cepat karena kekurangan pekerja dari struktur gaji yang telah meningkat dalam organisasi. Ketidakseimbangan ini telah mempengaruhi retensi karyawan, dan telah diperlukan SDM profesional untuk mengembangkan lebih banyak dan perbedaan program kompensasi disesuaikan dengan tuntutan kelompok karyawan yang berbeda dan unit bisnis realitas. (Manajemen SDM)
Telah ada peningkatan yang signifikan dalam program bayar variabel, seperti keuntungan, insentif berbasis tim, dan lain-lain. Program-program ini menghubungkan imbalan langsung ke tujuan kinerja organisasi, sehingga sistem kompensasi secara integral terkait dengan tujuan strategis dan hasil organisasi. Manfaat program juga harus menjadi lebih bervariasi dan hemat biaya juga. (Manajemen SDM)
Menyampaikan Biaya – Efektif Penyesuaian Sistem
Bagian ketiga dari manajemen SDM menjadi kontributor bisnis strategis adalah untuk memberikan layanan dan kegiatan HR secara hemat biaya yang memastikan kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku. Gambar 1-7 menunjukkan bahwa telah terjadi ketidaksesuaian antara cara profesional HR yang telah dialokasikan upaya mereka dan nilai kontribusi bagi organisasi. Berdasarkan studi dari peran SDM dalam organisasi, hasil penelitian menunjukkan bahwa jumlah terbesar dari waktu dan biaya manajemen SDM terkonsentrasi di tingkat administrasi. Namun, manajemen SDM menambah nilai terbesar pada tingkat strategis, dan kegiatan administrasi menghasilkan nilai yang terbatas bagi organisasi. Dua aspek yang harus diperhatikan di daerah ini kepatuhan hukum dan sistem administrasi. (Manajemen SDM)
MEMASTIKAN KEPATUHAN HUKUM
Selama tiga puluh tahun terakhir banyak hukum dan peraturan telah diberlakukan di tingkat nasional, negara bagian, dan tingkat lokal. Setiap tahun peraturan ini telah diperluas karena tindakan peraturan dan keputusan pengadilan. Akibatnya, waktu dan usaha yang harus dikeluarkan oleh para profesional HR dan manajer lain dalam organisasi memastikan bahwa sesuai dengan peraturan lawsand terkait HR yang terjadi. Hanya untuk beberapa nama, pertimbang hal-hal berikut yang harus dikelola setiap hari oleh anggota staf HR. (Manajemen SDM)
- Kerja sama
- Keluarga / medis
- Pencegahan pelecehan seksual
- Manajemen keselamatan dan kesehatan
- Portabilitas manfaat kesehatan
- Keluhan serikat kontrak
- Laporan Kepatuhan pensiun
- akomodasi kecacatan
Peran HR adalah untuk memastikan bahwa organisasi dan manajer dan karyawan mengetahui peraturan tersebut, dan bahwa manajemen SDM mengurangi kewajiban hukum dan sesuai dengan peraturan segudang. Dengan semakin banyak orang yang bersedia untuk mengajukan tuntutan hukum, dan lebih lembaga penegak pemerintah memeriksa praktik HR dalam organisasi, sangat penting bahwa manajemen SDM dilakukan dengan cara-cara yang mengurangi eksposur hukum yang dihadapi oleh organisasi. (Manajemen SDM)
Mendemonstrasikan EFISIENSI ADMINISTRASI
Bagian akhir dari manajemen SDM adalah untuk memberikan layanan dan kegiatan HR dalam biaya-efektif dan tepat waktu. Banyak HR profesional menyadari bahwa ada terlalu banyak “administrivia” yang mempengaruhi HR. Satu studi dari eksekutif HR tingkat senior menemukan bahwa 59% dari waktu mereka dihabiskan untuk hal-hal administratif, dan hanya 6% dihabiskan untuk isu-isu strategis dengan sisanya menjadi operasional di alam. Tapi eksekutif HR menunjukkan bahwa mereka lebih suka menghabiskan hanya 6% pada administrasi dan 92% pada strategy. Tiga tren di daerah ini sedang mempengaruhi sistem pengiriman HR. (Manajemen SDM)
Pertama adalah meningkatnya penggunaan sistem informasi untuk menggantikan pencatatan manual dan pengolahan data HR. Ada banyak undang-undang federal, negara bagian, dan lokal mengharuskan organisasi tetap mempunyai banyak catatan yang berbeda pada karyawan. Persyaratan sangat bervariasi sehingga sulit untuk mengidentifikasi apa yang harus disimpan dan untuk berapa lama. Umumnya catatan yang berhubungan dengan pekerjaan, jadwal kerja, upah, penilaian kinerja, prestasi dan senioritas sistem, dan program-program tindakan afirmatif harus disimpan oleh semua majikan yang tunduk pada ketentuan Fair Labor Standards Act (FLSA). Catatan lain mungkin diperlukan pada isu-isu yang berkaitan dengan EEO, OSHA, atau Undang-Undang Diskriminasi Usia. Waktu retensi yang paling umum yang diperlukan untuk catatan tersebut adalah tiga tahun. Sepanjang buku ini, rincian tentang hukum dan peraturan yang paling penting disajikan dalam bagian konten yang sesuai. (Manajemen SDM)
Kedua, ketimbang informasi HR yang diproses dan dikontrol, ini telah lebih tersebar, sehingga manajer dan karyawan dapat mengakses data HR sendiri. Distribusi informasi HR telah berubah secara dramatis sebagai akibat dari penggunaan luas dari e-mail, Internet, didistribusikan pengolahan informasi, dan teknologi lainnya. Namun, dengan akses yang lebih luas telah datang kebutuhan untuk keamanan yang lebih besar untuk melindungi privasi karyawan jenis tertentu dari data dan untuk menjaga integritas data dari perubahan yang tidak benar. (Manajemen SDM)
Tren ketiga adalah meningkatnya penggunaan outsourcing kegiatan HR. Semakin fungsi HR departemen yang sedang diperiksa untuk menentukan apakah penyedia luar yang dapat mereka lakukan lebih efisien dan biaya lebih rendah dibandingkan bila dilakukan secara internal. Gambar 1-8 menunjukkan kegiatan HR outsourcing yang telah terjadi atau mungkin terjadi. Tidak tercermin dalam figure tersebut yaitu besarnya jumlah karyawan yang berasal dari outsourcing administrasi penggajian, yang sering dilakukan oleh HR atau akuntansi anggota staf. Singkatnya, HR profesional harus mebiayai – membenarkan keberadaan mereka dan secara administratif memberikan kegiatan HR efisien dan responsif. Jika tidak, manajemen SDM dipandang sebagai pusat biaya yang tidak menghasilkan hasil bagi organisasi. (Manajemen SDM)
