Pemimpin harusnya bervisi besar. Lihat saja Martin Luther King yang punya Visi mengakhiri diskriminasi ras. Visinya, dinyatakan pada 250.000 orang di Washington D.C. pada 28 Agustus 1963: ’’ Aku bermimpi ……… kelak anak lelaki dan perempuan hitam akan berjalan seiring dengan anak lelaki dan perempuan putih, seperti saudara dan saudari. “ Setelah menunggu 46 tahun – impiannya terwujud – saat Barack Obama dilantik jadi Presiden AS ke-44 di 2009. Mimpi menjadi kenyataan …
Visi juga mutlak dibutuhkan oleh pemimpin bisnis. Visi inilah yang membuat Bill Gates sukses dan kaya raya. “A computer on every desk and in every home,” katanya pasti. Alhasil, software besutannya menguasai 89,02% pangsa pasar di Maret 2012. Tak heran kalau harta Bill Gates mencapai US$ 54 miliar (Rp 487 triliun), hampir setara dengan separuh APBN Indonesia 2011 (Rp 1.23 triliun). Hebat ya, harta 1 orang sama dengan setengah anggaran Negara yang berpopulasi 240 juta jiwa!
Visi harus didorong oleh strategic thinking oleh lapisan berikutnya. Andrew Groove – mantan CEO Intel – memiliki visi: penghasil microprocessor yang selalu unggul. Visi ini dikomunikasikan kepada seluruh jajaran dalam perusahaannya – termasuk level manager. Sehingga mereka memilik strategic thinking dan termotivasi untuk dapat berpikir kreatif dan menciptakan pembaharuan. Hasilnya? Walau dihajar oleh Apple dan AMD, Intel sampai sekarang tetap termasuk pemimpin pasar .
Terlihat dari contoh kasus diatas, pemikiran strategis seorang Andrew Groove secara sistematis ditularkan ke level bawahnya. Jadi mereka pun mengerti hendak dibawa kemana perusahaan tempatnya bekerja. Penjabaran visi ini sangat penting karena level dibawahnya perlu disadarkan mengapa mereka harus bekerja keras. Orang bijak berkata: ” What dan How itu penting, tetapi lebih penting lagi kalau tim kita mengerti Why I work. Jadi level non-direksi pun perlu strategic thinking. Tujuannya agar mereka bekerja dari hati karena tahu tujuan organisasi. Jadi bukan karena rutinitas belaka.
Di Indonesia dalam 2 tahun terakhir ini, ada hal yang menarik. Para top management juga mulai menyadari. Terjadi jurang yang lebar, antara mereka dengan level yang lebih bawah. Jikalau para top management sibuk memikirkan masa depan perusahaan, kelihatannya para middle manager dan supervisor hanya berkutat menangani masalah operasional saja. Tanpa mau terlibat atau minimal memikirkan juga masa depan perusahaan. Tak heran, banyak pegawai yang hanya sekedar datang, duduk, bekerja lalu pulang. Tidak terlihat keterlibatan emosional dengan masa depan perusahaan. Lantas, apa sebenarnya peranan masing-masing di perusahaan?
Secara singkat, peranan top level management sampai frontliner dapat dipetakan sebagai berikut:
Define. Peranan CEO dan pemilik bisnis adalah mendefinisikan: what business are we in ? Di bisnis apa kita berada? Tujuannya jelas, yakni agar bisa focus dan tidak keluar rel. Inilah rahasia mengapa ada 2 grup besar mampu beromzet triliunan. Dalam penyusunan Blue Print perusahaan, pertanyaan penting ini selalu muncul di awal diskusi. Lalu Blue Print ini disosialisasikan dan dinternalisasikan sampah ke level bawah. Jadi terdapat komunikasi menuju arah yang sama bagi setiap individu dalam organsisasi.
Setelah itu, CEO bersama pemilik bisnis wajib menyusun target organisasi dan bagaimana mencapainya. Walau demikian tugas mereka belum selesai. Mereka juga harus putar otak untuk menentukan what business should we in for the future. Salah memilihnya bisa berakibat fatal. Lihat saja Nokia yang sempat salah mempertahankan O/S Symbian. Atau Kodak yang sudah terkapar bangkrut karena tak mampu membaca tanda jaman.
Bagaimana penerapannya di Indonesia? Minggu lalu kami menangani suatu perusahaan yang sedang mengejar omzet 1,3 Triliun. Ini merupakan target kenaikan sebesar 20% dari tahun sebelumnya. Untuk mengejar target ini, maka top management telah mencanangkan banyak gebrakan, antara lain : Pertama: Menambah unit usaha dari 3 menjadi 7 unit bisnis. Kedua: Mengurangi biaya dan memaksimalkan asset. Ketiga: Go Public di tahun 2013, untuk mendapatkan dana segar dan murah tentunya .
Direct. Masalahnya apakah semua lapisan bawah mengerti? Untuk itulah pentingnya peranan para Direktur dan Senior Manager. Mereka seharusnya bahu membahu dengan CEO untuk mengarahkan lapisan dibawahnya agar bergerak dan bersinergi menuju arah yang sama. Sayangnya karena adanya unsur kepentingan lain, seringkali para direktur ini malah menjadi pesaing dari CEO. Mereka menciptakan silo-silo yang menguntungkan dirinya sendiri. Bahkan pak Dahlan Iskan pernah mengungkit hal ini pada sebuah seminar bersama penulis. Bukannya bersinergi malah mereka saling menjatuhkan…Untuk itulah diperlukan adanya Shared KPI dan ”Ajang Rembuk” yang akan menjadi pengikat kebersamaan antara Direktur dan CEO, baik secara rasional maupun emosional. Sudahkah organisasi anda melakukannya?
Develop. Peranan Middle Manager lain lagi. Tugas utamanya adalah membangun ”jembatan” antara frontliner dengan top management. Jadi mereka seharusnya membangun kompetensi bawahannya agar mampu mengerjakan tugas-tugas sesuai yang diamanatkan oleh top management. Disini perlu sekali alat bantu seperti DiSC agar Middle Manager mampu berkomunikasi secara efektif dengan bawahannya. Walau bukan tugas utama mereka untuk berpikir strategis, namun jikalau dibekali kemampuan berpikir strategis, tentunya mereka lebih mudah menterjemahkan pemikiran top management, sehingga niat akhir – agar mereka bekerja dari hati – dapat tercapai.
Deliver. Nah di level supervisor, fungsi utamanya adalah menyampaikan penugasan kerja kepada frontliner. Kalau hanya menyampaikan what dan how sih gampang, namun ingat bahwa manusia akan bekerja dari hati jikalau mereka mengerti mengapa pekerjaan ini harus dilakukan. Masih ingat kisahnya tukang sapu dalam projek Apolo ke bulan?
Lessons learned. Niat baik top management sering kali tidak dimengerti oleh lapisan yang lebih bawah. Akibatnya: terjadilah mispersepsi yang berujung pada kegagalan eksekusi . Perlu adanya perubahan paradigma. Sertakan level manager operational dalam kegiatan yang bersifat strategic thinking. Ini yang telah dilakukan oleh Jasa Sarana, Infomedia, Indospring, Tunas Ridean dan lainnya. Sudahkah perusahaan anda melakukannya?
Penulis :
Daniel Saputro, MM., MBA.
Senior Corporate Advisor
Daniel Saputro dan tim BusinessBuddy Int memiliki pengalaman 21 tahun dalam perbaikan kinerja perusahaan. Kami aktif memberikan pembekalan maupun konsultasi terutama di bidang transformasi dan manajemen perubahan di 4 area yakni: Business Model (termasuk Balanced Scorecard dan Strategy Map) – People Development – Process – Culture Internalization, yang mengarah ke Auto Pilot System.
Nuqul Group (Yordania) dan Banpu (Thailand) adalah contoh perusahaan internasional yang telah menggunakan jasa konsultasinya. Di dalam negeri, Daniel menjadi konsultan bagi banyak perusahaan maupun institusi pemerintah. Di antaranya Jamsostek, Bea Cukai, Sekretariat DPR, Jasa Sarana BUMD Jabara, BioFarma Bandung, Kementerian Keuangan PUSINTEK, Pertamina, LPP BUMN di Jogja dan BTN.
Perusahaan swasta nasional sering menunjuk Daniel sebagai konsultan. Sebut saja Indocement, Triputra, Bosowa (Makasar), Tunas Ridean Group, MusimMas (Medan), Capella (Medan), CPSSoft, ILP, Darya Varia, KPUC (Samarinda), Medifarma, Prafa. Indospring (Surabaya) dan Acer (Jakarta) , Infomedia dan Sentul City. Beliau juga aktif memberikan pelatihan di Chevron, Astra, Commonwealth Bank, TOTAL EP, Holcim dan banyak lainnya
Di sisi lain, Daniel Saputro juga memiliki minat yang besar terhadap dunia pendidikan. Karena itu, kini, dia aktif menjadi fasilitator MiniMBA serta pengajar mata kuliah bisnis dan pemasaran di program S2. Daniel juga menggunakan tulisan sebagai sarana untuk membagikan ilmunya. Ia menjadi kontributor untuk Tabloid KONTAN, Swa, dan Jakarta Post.
Untuk Family Business, kami membantu suksesi dan transformasi menuju perusahaan yang lebih professional. Dengan cara membentuk Leadership yang profesional dan menggunakan KPI berbasis balanced Scorecard.
