Tahukah anda, bahwa jatuhnya bom atom di Jepang terjadi karena salah komunikasi? Didapat informasi bahwa sebelum bom atom dijatuhkan, sejatinya pihak Sekutu sudah memperingati Jepang. Oleh Jepang diberi jawaban yang tegas:“Mokusatsu” yang terjemahan bebasnya adalah: “Karena penawaran anda terlalu rendah, kami akan diam”. Tujuannya bagus, agar Sekutu tidak kehilangan muka. Namun rupanya jawaban ini ditafsir Sekutu sebagai penolakan. Wah, berani amat membangkang, demikian pemikiran Sekutu. Maka bom atom pun dijatuhkan…
Kalau salah komunikasi antar negara bisa menyebabkan kepedihan luarbiasa dan hilangnya nyawa, maka salah komunikasi antar top management dan karyawan bisa menimbulkan rumor dan hilangnya kepercayaan. Awalnya sih cuma bisik-bisik, lalu perlahan meningkat jadi saling ejek. Ujungnya terjadi gesekan-gesekan yang jelas mengganggu produktifitas.
Bagaimana memulai komunikasi yang interaktif dengan para karyawan? Bila waktu anda sebagai top management terbatas, mulailah terlebih dahulu berkomunikasi informal dengan manajer/supervisor kunci. Berbincang-bincang dengan para manajer lini depan juga banyak manfaatnya. Mereka biasanya tahu persis apa yang sedang terjadi dan apa penyebab masalah perusahaan. Di awal, biasanya akan muncul rasa canggung, mungkin karena belum biasa. Bisa juga mereka pasif karena pengalaman masa lalu. Lho koq bisa?
Ya, karena mereka sebelumnya juga pernah menyampaikan gejala-gejala di lapangan kepada top management. Namun sayangnya – masukan dari mereka – dulunya kebanyakan dibuang ke tong sampah oleh top management. Jarang dilakukan tindakan lanjutan. Nah, karena hal ini berulang kali terjadi, akhirnya para manager/supervisor ini jadi enggan untuk “berkicau” lagi. Padahal ide-ide mereka sebenarnya bagus-bagus …
Mengapa top management enggan menerima masukan dari para manager-nya sendiri? Mengapa mereka lebih percaya kepada konsultan eksternal?
Bila diamati, ada masalah psikologis yang muncul disini. Para top management rata-rata sudah merasa berpengalaman sekian puluh tahun. Sudah merasa karatan di kursinya yang empuk. Jadi apa hebatnya masukan dari para manager ini, yang masih baru tetapi sudah sok tahu? Yang baru ”seumur jagung” diperusahaan, tetapi sudah mau pamer kepintaran…
Selain itu, jikalau jenjang karir tidak jelas, para manager muda ini dapat juga dianggap sebagai ”ancaman” bagi status quo. Jangan-jangan mereka bakal merongrong dan merebut kursi yang empuk ini. Wah, jadi repot urusannya.
Memang tak gampang berkomunikasi dengan berbagai karakter manajer yang berbeda. Cara berkomunikasinya pun tentu beda. Namun sebenarnya ada alat bantu agar top management dapat lebih mudah berkomunikasi dengan manajernya. Ditemukan oleh Willian Marstone, DiSC adalah salau satu solusinya.
Saat ini DiSC sudah banyak digunakan oleh perusahaan yang ingin meningkatkan komunikasi antar pegawai dan atasan. Triputra Grup sudah menggunakannya, Chevron juga sudah menggunakannya. Chevron malah punya buku saku yang gampang digunakan, bahkan oleh level bawah sekalipun. Menurut pengamatan – dengan DiSC – berkomunikasi akan lebih gampang, karena dengan cepat kita bisa mengetahui kebutuhan dasar dan motivasi seseorang.
Misalnya, para manajer bertipe D perlu eksistensi diri. Sudah menjadi perilaku natural mereka untuk bergerak pro-aktif. Mereka akan berusaha mendiskusikan ( bukan mengeluh lho ) hal-hal apa yang mereka anggap tidak dilaksanakan dengan benar kepada pimpinannya. Jika tidak ditanggapi, tipe ini ( terutama yang bertipe high D ) cepat atau lambat akan menajdi teroris di kantor anda!
Manager bertipe S lain lagi perilakunya. Mereka lebih pasif dan menunggu instruksi dari anda. Sifat alaminya yang tidak suka konflik akan membatasi masukan cemerlang mereka, meskipun mereka tahu persis ada sesuatu yang terjadi di lapangan. Memang, tipe S adalah seorang loyalis, namun sejatinya manager tipe ini tetap harus “dirangkul” agar buka mulut. Mereka ingin kebersamaan yang tulus…
Perilaku manajer tipe I beda lagi …Manajer tipe I memang selalu optimis, namun biasanya kerjanya tidak tuntas. Sering meleset dari deadline. Kebutuhan akan penampilan diri yang tinggi membuatnya selalu ingin tampil menonjol. Dengan kemampuan persuasifnya yang hebat, manager ini dikenal pandai bersilat lidah. Namun biasanya seringkali tidak bisa menepati due date. Karenanya tipe ini perlu sering diingatkan soal waktu.
Tipe C adalah tipe manager yang berorientasi lepada penyelesaian tugas dan kecermatan bekerja. Mereka cocok untuk bekerja di belakang meja dan cenderung birokratis. Jikalau ada perubahan, mereka cenderung bersikap hati-hati dan seringkali mengadakan perlawanan pasif. Perlu hati-hati menanganinya…
Jadi terkenang apa yang dikatakan Dr Rino Fb sang pakar komunikasi dari LSPR PGP. “Komunikasi dapat diibaratkan seperti aliran darah pada tubuh manusia yang berada pada segenap lapisan tubuh yang paling kecil sekalipun. Komunikasi yang baik, mampu membuka penyumbatan saluran darah, yang jika tidak diatasi dapat menimbulkan stroke bagi penderita. Stroke yang dialami perusahaan tentunya mempunyai implikasi yang jauh lebih luas karena akan berlaku bagi seluruh karyawan,” pesannya bernada mengingatkan kepada top management.
Yang jelas ada kaitan antara komunikasi yang transparan dan kepuasan kerja. Produktivitas pun dijamin meningkat berkat karyawan ”yang dari hatinya” suka rela memberikan tenaga dan pikiran pada perusahaan. “Kalau sudah mendapat rasa sayang dari karyawan, nasipun terasa keju,” tambah Dr Rino Fb. Setuju…?
Lessons learned.
Komunikasi informal tak selalu menghasilkan jawaban, tetapi manajemen puncak akan tahu permasalahan dari pekerja level terbawah. Pasti awalnya, selalu ada jarak antara manajemen puncak dan pekerja dalam tiap pertemuan. Namun, kian lama pekerja menjadi merasa lebih nyaman. Manajer puncak juga tak panas telinga lagi saat ada keluhan dan kecaman terlontar dalam pertemuan. Dengan demikian kepercayaan pun terbentuk.
Sudahkah anda melakukan komunikasi informal?
Penulis :
Daniel Saputro, MM., MBA.
Senior Corporate Advisor
Daniel Saputro dan tim BusinessBuddy Int memiliki pengalaman 21 tahun dalam perbaikan kinerja perusahaan. Kami aktif memberikan pembekalan maupun konsultasi terutama di bidang transformasi dan manajemen perubahan di 4 area yakni: Business Model (termasuk Balanced Scorecard dan Strategy Map) – People Development – Process – Culture Internalization, yang mengarah ke Auto Pilot System.
Nuqul Group (Yordania) dan Banpu (Thailand) adalah contoh perusahaan internasional yang telah menggunakan jasa konsultasinya. Di dalam negeri, Daniel menjadi konsultan bagi banyak perusahaan maupun institusi pemerintah. Di antaranya Jamsostek, Bea Cukai, Sekretariat DPR, Jasa Sarana BUMD Jabara, BioFarma Bandung, Kementerian Keuangan PUSINTEK, Pertamina, LPP BUMN di Jogja dan BTN.
Perusahaan swasta nasional sering menunjuk Daniel sebagai konsultan. Sebut saja Indocement, Triputra, Bosowa (Makasar), Tunas Ridean Group, MusimMas (Medan), Capella (Medan), CPSSoft, ILP, Darya Varia, KPUC (Samarinda), Medifarma, Prafa. Indospring (Surabaya) dan Acer (Jakarta) , Infomedia dan Sentul City. Beliau juga aktif memberikan pelatihan di Chevron, Astra, Commonwealth Bank, TOTAL EP, Holcim dan banyak lainnya
Di sisi lain, Daniel Saputro juga memiliki minat yang besar terhadap dunia pendidikan. Karena itu, kini, dia aktif menjadi fasilitator MiniMBA serta pengajar mata kuliah bisnis dan pemasaran di program S2. Daniel juga menggunakan tulisan sebagai sarana untuk membagikan ilmunya. Ia menjadi kontributor untuk Tabloid KONTAN, Swa, dan Jakarta Post.
Untuk Family Business, kami membantu suksesi dan transformasi menuju perusahaan yang lebih professional. Dengan cara membentuk Leadership yang profesional dan menggunakan KPI berbasis balanced Scorecard.
