Banyak terjadi miskomunikasi antara perusahaan dan pegawai. Bagaimana mencegahnya? Mari kita mulai dari kata dasar “komunikasi” yang penuh dengan sejarah. Berasal dari bahasa Latin (communicare) – yang berarti memberi informasi atau bersama-sama memakai – kata ini masuk ke bahasa Inggris (common) di sekitar abad 14.
Berkomunikasi berarti perusahaan dan karyawan harus mempunyai kesamaan makna (commonness) dalam mencapai tujuan perusahaan. Adanya kesamaaan dan kejelasan tujuan menciptakan sinergi antara karyawan dan perusahaan. Nah, kalau sekedar teori ini, banyak perusahaan yang sudah tahu… Padahal masalah utama miskomunikasi terletak pada penerapannya, misalnya:
Pertama, pendekatan berkomunikasi perusahaan terhadap karyawan biasanya terlalu ”anggap enteng”. Komunikasi perusahaan sebenarnya dimulai dari VISI, MISI dan VALUES. Namun banyak perusahaan besar yang kami temui – terutama perusahaan keluarga – hanya mengandalkan komunikasi lisan dan tidak punya VISI, MISI atau VALUES yang tertulis. Perusahaan mengganggap bahwa karyawan sudah tahu tujuan perusahaan secara lisan, padahal karyawan sendiri hanya bengong jika ditanya.
Dalam suatu sesi FGD yang dihadiri pemilik dan sekitar 150 karyawan, kami bertanya: ”Apa ya yang menjadi tujuan atau visi perusahaan ini di masa depan?”.Bisa ditebak, tak ada yang mampu menjawabnya kecuali si pemilik! Akibatnya? Perusahaan itu tidak maju-maju dan hanya sekedar bertahan, bahkan 2 tahun terakhir ini pasarnya mulai digerogoti pesaing. Untung – setelah diberi masukan secara halus – mereka mulai sadar dan mau berubah.
Seringkali terjadi Visi, Misi dan Values juga terlalu abstrak, akibatnya susah dimengerti oleh lapisan bawah. Bagi lapisan ini, Visi-Misi dan Values adalah ”permainan” orang atas, bukan urusan mereka. Karenanya mereka hanya mengerjakan rutinitas sehari-hari, dan bukan bekerja dari hati. Tombol perasaan mereka tidak tersentuh oleh kalimat-kalimat bombastis yang diukir oleh pimpinan puncak.
Kedua, kalaupun ada VISI MISI yang tertulis, itupun sekedar ditempel di dinding, namun tidak di internalisasikan. Efeknya: menjadi sekedar pajangan di dinding dan tidak mampu membuat karyawan bekerja ”dari hati”. Perusahaan ini baru panik jika ternyata produktifitas perusahaan menurun, mulai terjadi demo-demo dan disalip pesaing.
Seandainya saja setiap perusahaan mempunyai cara berpikir seperti grup Astra, Triputra dan akhir-akhir ini Tunas Group , maka kinerja yang signifikan tentunya dapat diperoleh. Grup yang disebutkan diatas, terutama Astra, mempunyai kinerja yang diatas rata-rata industry. Mengapa? Karena grup ini fokus pada people and culture development. Secara periodik, diadakan internalisasi Visi-Misi-Values dalam bentuk pelatihan-pelatihan dan corporate gathering. Sehingga secara bertahap, terjadilah transformasi perubahan perilaku. Secara khusus, kalau diobservasi, memang ”lulusan” dari Astra mempunyai perilaku yang berbeda. Rata-rata mereka mempunyai values yang sangat profesional.
Selain 2 masalah sebelumnya, ada juga masalah ketiga yakni: komunikasi di ruang meeting umumnya jarang ditindaklanjuti dengan komunikasi informal yang sebenarnya justru jauh lebih efektif. Kumpul-kumpul dan diskusi sehabis Sholat Jumat jarang dilakukan karena pimpinan takut ”tak dihormati lagi oleh bawahan”. Sekedar menepuk bahu dan memuji ”good job my friend’ jarang dilakukan karena ada persepsi ”takut pada ngelunjak”.
Padahal di saat sulit dan di masa perusahaan perlu perubahan, komunikasi informal ini terbukti paling efektif. Lihat saja langkah Luthfi Mardiansyah dalam membenahi PT Pfizer Indonesia (PI). Beliau meyakini bahwa tugas terpenting CEO adalah komunikasi. Selain komunikasi formal, juga harus ditambah komunikasi informal. Saat kunjungan ke cabang, beliau makan malam bareng dengan karyawan di lesehan tepi jalan atau di warung kaki lima. Tidak perlu ke restoran mahal, karena intinya adalah: karyawan – sebagai orang kecil – ingin didengarkan suaranya. Hal ini juga beliau lakukan saat acara main bulutangkis bareng. Tak heran, kini PI menjadi perusahaan farmasi asing terbesar di Indonesia.
Kita juga bisa belajar dari PT INTI, dengan Irfan sebagai sang komandan yang juga melakukan informasi informal. Saat perombakan organisasi, 2-3 bulan pertama saat mulai menjabat sebagai CEO, ia turun ke bawah. Memang di lantai direksi disediakan ruang khusus yang disebut war room. Ada direksi yang mengawal, siaga menjawab setiap pertanyaan yang datang. Namun itu tidak cukup.
Beliau juga melakukan komunikasi informal, medengarkan secara langsung keluhan dan masukan dari para karyawan setelah sembahyang Jumat. Sambil duduk di bawah pohon, beliau ngobrol-ngobrol sampai ke level yang paling bawah. Disinilah karyawan mendapatkan kedekatan emosional dengan pimpinannya.
Nah, gampang bukan mendapatkan cara yang tepat untuk menggaet ”hati” dan dukungan dari karyawan? Karena pada prinsipnya, semua manusia ingin didengar. Tepat apa yang dikatakan Dr Mike Teng dalam buku Corporate Turnaround: “Manage self with the head, manage others with the heart”. Ya memang menemukan tombol-tombol perasaan karyawan itu tidak gampang. Namun jika sang pemimpin bisa menemukannya, maka akan terjadilah peristiwa seperti yang dinyanyikan oleh Ari Lasso: ’Sentuhlah dia tepat di hatinya, maka dia akan menjadi milikmu …selamanya”.
Hal yang sama juga pernah dipraktekkan oleh Emirsyah saat membenahi Garuda. Garuda ini dulunya pernah dikenal sebagai singkatan dari: Good And Reliable Under Dutch Administration. Namun sekarang tentunya tidak lagi berkat tangan dinginnya Emirsyah. Setiap tiga bulan beliau turun langsung ke cabang-cabang mendengar aspirasi dan keluhan pekerja. Pertemuan tak hanya dengan manajer, tetapi semua pekerja. Tak heran Garuda bisa Go Public setelah lama didera kerugian. Namun tugas Emirsyah belum selesai. Pemogokan pilot dan tidak naiknya saham Garuda menjadi tantangan baru. Saran kami: mohon kiranya komunikasi internal digalakkan lagi ya pak Emir…
Penulis :
Daniel Saputro, MM., MBA.
Senior Corporate Advisor
Daniel Saputro dan tim BusinessBuddy Int memiliki pengalaman 21 tahun dalam perbaikan kinerja perusahaan. Kami aktif memberikan pembekalan maupun konsultasi terutama di bidang transformasi dan manajemen perubahan di 4 area yakni: Business Model (termasuk Balanced Scorecard dan Strategy Map) – People Development – Process – Culture Internalization, yang mengarah ke Auto Pilot System.
Nuqul Group (Yordania) dan Banpu (Thailand) adalah contoh perusahaan internasional yang telah menggunakan jasa konsultasinya. Di dalam negeri, Daniel menjadi konsultan bagi banyak perusahaan maupun institusi pemerintah. Di antaranya Jamsostek, Bea Cukai, Sekretariat DPR, Jasa Sarana BUMD Jabara, BioFarma Bandung, Kementerian Keuangan PUSINTEK, Pertamina, LPP BUMN di Jogja dan BTN.
Perusahaan swasta nasional sering menunjuk Daniel sebagai konsultan. Sebut saja Indocement, Triputra, Bosowa (Makasar), Tunas Ridean Group, MusimMas (Medan), Capella (Medan), CPSSoft, ILP, Darya Varia, KPUC (Samarinda), Medifarma, Prafa. Indospring (Surabaya) dan Acer (Jakarta) , Infomedia dan Sentul City. Beliau juga aktif memberikan pelatihan di Chevron, Astra, Commonwealth Bank, TOTAL EP, Holcim dan banyak lainnya
Di sisi lain, Daniel Saputro juga memiliki minat yang besar terhadap dunia pendidikan. Karena itu, kini, dia aktif menjadi fasilitator MiniMBA serta pengajar mata kuliah bisnis dan pemasaran di program S2. Daniel juga menggunakan tulisan sebagai sarana untuk membagikan ilmunya. Ia menjadi kontributor untuk Tabloid KONTAN, Swa, dan Jakarta Post.
Untuk Family Business, kami membantu suksesi dan transformasi menuju perusahaan yang lebih professional. Dengan cara membentuk Leadership yang profesional dan menggunakan KPI berbasis balanced Scorecard.
